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解码云集:会员制电商背后,是怎样的物流供应链?

发布时间:2019-12-04 浏览量:237 来源:呐牛电商

云集交出了一份新的成绩单。

12月2日,这家基于社交驱动的精品会员电商平台,公布了截至2019年9月30日的第三季度未经审计的财务业绩。从财报上看,其表现可圈可点。

财报显示,2019年第三季度云集GMV为92亿元(约13亿美元),与上年同期的54亿美元相比增长69.8%;第三季度营收为27.731亿元,较上年同期增长下降10%;第三季度净亏损为5130万元,较上年同期净亏损5360万元收窄4%。

在截至2019年9月30日的12个月中,交易会员数量同比增长122.7%,从上年同期的420万人增至940万人。截至2019年9月30日,累计会员人数为1230万,比2019年6月30日的1080万增加了14.2% 。

另一方面,在交易量不断上升的同时,云集的管控能力也在不断增强,从成本上看,云集第三季度成本与费用为29.17亿元,较上年同期的31.58亿元下降8%。

一增一降,什么在支撑云集稳健的业绩?

01 S2b2c

2017年,曾鸣提出:未来五年最有可能领先的商业模式是S2b(Supply chain platform To business, 即服务于中小企业的供应链平台)。

其中,所谓的S,即一个大的供应链平台,而b是生长在平台上的物种,一个大平台对应万级、十万级的b。b通过对客户的低成本实时互动,挖掘需求,再利用S供应端平台对设计、生产和运输等的协同能力,完成对客户的定制化服务。

在曾鸣看来,工业时代以标准化、流水线的大规模生产方式降低了成本,解决了供给稀缺的问题,实现了常规商品的供给。随着供给稀缺问题的解决,消费者个性化的需求崛起,未来的商业将是通过挖掘消费者的潜在需求,提供个性化定制化服务。而个性化与定制化的起点在于与客户持续的互动。

在阐述这一思考的过程中,曾鸣曾举出数个例子,其中就包括云集。

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S2b2C模式在云集表现为:S是云集集成的一张服务网络,小b即平台上的个人店主,他们利用社交工具传播商品信息并进行售前和售后服务。这当中,小b部分代替了传统广告媒介和渠道,借助个人信用,形成熟人背书的社交销售“场”,与S一道服务于C,即消费者。

要使小b可以更充分的挖掘需求,满足需求,需要S有强大的中后台能力。云集给出的方案是6朵云,根据其官网介绍:

供应链环节:精选SKU,打造中央厨房式供应,通过集中采购保证低价;与国内外一线品牌达成战略合作,使得对店主的选品能力和议价能力的要求降低。

营销环节:中央后台高质量文案图片输出,及时更新产品知识介绍,商品一键分享至各社交平台。

IT系统环节:最简化的开店步骤和简便的CRM系统,便捷的数据分析工具和销售工具。

物流环节:在全国七大区域布局仓储,配送端与主流快递公司合作。店主无需囤货,用户下单后所有商品由云集负责发货。

客服环节:云集平台提供集成式中央客服,统一由后台解决用户售前&售后咨询, 并引AI智能客服提升服务效率;

培训方面:定期/不定期组织线上线下培训,由专属培训师提供专业销售技巧指导及店成功经验分享。

一体化的服务,极大的降低了门槛,实现了“傻瓜式”开店。以“精品优质低价 S2b2c”模式,通过产业链赋能和推广流量的社会众包,打开了上升通道。

02 进化:开放与聚焦

与综合类电商追求货品丰富和品牌覆盖人群广不同,云集从诞生之初就坚持“宽、少、精”的精选选品策略,以达到高流量单个商品的供应链。这一方面既可以帮助用户节省购物时间,降低决策成本,另一方面也可以在严控产品质量的同时,拥有足够的议价能力。

云集的投资方、钟鼎资本合伙人孙艳华曾经表示:肖尚略与云集有非常强的自我进化能力。

事实也印证了孙艳华的判断,在社交驱动的会员制电商这以定位基础上,云集一直在进化。

在坚持精选的基础上,秉承着“开放”战略,云集推出了商城业务模式,通过将商品自营模式转变为商城模式,一方面刺激了平台的参与度,通过与更多知名品牌合作,进一步增强了供应链的多样性。同时,由于将一些较为成熟、毛利较低的品牌转到平台模式,大大减少了云集在物流、客服和运营人力上的投入,使得其变得更“轻”;其次,平台模式也让供应商更加灵活,获得了更多自由度,也使供需变得更“快”。

这直接推动了其第三季度运营成本的下降,毛利率的上升,同时也让云集在自营和会员费收入之外,挖掘了新的收入及利润来源。

与商城业务一样,云集的自营业务也在发展。而围绕着“聚焦”战略,云集进一步授权商家为会员开发更高质量和更具吸引力的产品,同时推进与新兴品牌的合作和自有品牌的孵化:

今年3月,云集与40余家国内外一线美妆、食品品牌签订了战略合作协议。

今年4月,云集举办“品制500认证”证书颁发仪式,37家供应商、65个产品获得“品制500认证”证书。

不久前,云集宣布“超品计划”。根据该计划,未来云集将以合资/投资、ODM 等形式赋能全球供应链,在云集平台上孵化100个高品质、高颜值、高性价比、高销量的新消费品牌。

与综合类电商不同,云集所代表的典型会员制电商零售,主要聚焦刚需消费场景,精选商品数保证单品规模效应,最终以性价比的价格向会员供应商品。其核心逻辑是:前端会员体系稳定且大量的消费需求,保证后端供应链的规模化采购和运营,并为进一步C2M定制开发差异化产品提供需求基础;后端供应链优化,实现零售商低成本运营,从而有能力提供更高性价比产品和定制化的自有和精选产品,强化前端会员权益的吸引力,扩大会员销售,最终形成良性循环。

云集以上新近举措的推出,也正是基于此。

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与40余家一线品牌的合作,让其可以在严守精选模式下,进一步完成对品牌和供应链的升级,以满足中等收入群体的消费需求;

“品制500认证”是以认证的形式,为品牌的优质产品做信任、流量的赋能和支持,让消费者放心购买。同时也强化了云集的C2M优势,通过社交电商帮助工厂和品牌反向定制爆款商品,开发云集专属产品,同时也实现了用户到工厂的直连,缩短供应链中间环节。

而“超品计划”的推出,既可以赋能上游制造业,成就创新品牌,同时也为中国制造转型提供新路径。对于云集本身而言,一方面可以为会员提供更具价值的商品,另一方面也可以巩固用户与平台的黏性,云集本身也有了新的利润源。

可以参照的是Costco,其于1995年推出自有品牌Kirkland Signature,产品种类覆盖食品、生活用品、成衣等。目前Kirkland Signature在Costco的SKU占比达20%。伴随着Kirkland Signature越来越受欢迎,其收入占比也不断提升。大部分在Costco销售的产品利润率在8%-10%左右,但Kirkland Signature的利润率可以达到15%。

就云集而言,相比传统零售而言,它距离用户更短,与用户的互动性更强,也更容易打造出适合用户的品牌。

如今和未来,企业之间的竞争本质上是供应链之间的竞争。

从刚成立时与品牌商单一的合作模式,到在核心品类上与合作伙伴深度战略合作,再到如今反向定制,云集的供应链不断升级。左手用户,右手品牌,云集的进化,使其有望成为供应链的链主,集合上下游力量,夯实自己的护城河。

03 协同与智能

归根到底,云集的商业模型是S2b2C,一手“开放”,一手“聚焦”,S不断强化,使得其可以更好的赋能于b,使得b可以以“人”为纽带更好的挖掘C端需求。

而C端消费者,关注的依然是成本、服务与效率。种种策略之下,云集获客成本更低,议价能力更强,可以提供更具性价比的产品,同时整个供应链链条更柔顺。

而在服务上,最关键的是最后的物流交付环节。因为用户对物流环节糟糕体验的吐槽,马云选择筹建菜鸟网络,以期通过技术提升物流服务与效率,而刘强东则选择斥巨资自建物流。而如今物流基础设施的完善,为云集提供了更多的选择空间。

不过相比搜索电商,以云集为代表的社交电商在订单上也有着自己的特殊性:订单更下沉,云集上的店主有可能在城市,也有可能在农村;订单分布更广,全国31个省市比重非常均匀;订单起伏更大,几乎每个月都有两次大促,每次大促都是一个波峰。

基于这样的背景,云集给出的物流解决方案是自营仓储、配送外协。简单的说就是,商品直接由云集自营仓库发出,由三方资源进行配送。

资料显示,云集在全国七大区域,以大区仓 前置仓模式,实现了分仓布局。截至2019年11月,云集旗下云腾物流已在全国14个省份24个城市建立自营仓,在全国拥有1000多个自营及联营仓库。通过这种方式,云集强化了对商品与物流端的控制力,解决时效慢、破损高、不可控的物流痛点,实现了个人店主的一键发货。

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另一方面,相比于传统电商,云集的平台化思维更强,更善于整合利用社会力量:通过和主流物流快递企业的协同合作,实现对外部资源的利用,使其运营成本更低。

自营仓储 配送外协的方式,也保证了云集可以快速高效的完成履约,即使是在遥远的新疆。

除了更协同,云集的物流也在更智能。今年7月,云集“华中智能仓”(一期)在湖北鄂州开仓。

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目前,云集也已将其所积累的物流能力、资源和经验等,开放给合作伙伴,为整个行业赋能。今年9月,云集旗下全资子公司云腾物流正式对外发布 “腾飞计划”,提供包括第三方仓配一体服务、供应链升级服务等。

…………

云集的独特性在于通过个体的信任匹配供给和需求,其开放、协同、智能的供应链,也使得其在快速满足用户需求的同时,建立了竞争优势。如今,这张网络的优势正在逐步显现。

在财报发布后不久,肖尚略表示:“我们的战略是个螺旋提升的体系,随着我们不断优化成本控制并提高利润率,我们对稳定盈利并为股东创造回报充满信心”。其同时透露,“在今年的双十一活动,我们实现了盈利。我们预计,2019年第四季度的运营费用将进一步减少。”

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